Fuer die neueste Ausgabe der Wirtschaft + Weiterbildung hatte ich die Ehre, einen Beitrag beizusteuern. Es ging dabei um Prof. Peter Kruse und seine Studie “Handelsblatt-Management-Trendradar”. Das komplette PDF des Beitrages koennen Sie hier downloaden. Peter Kruse wird auch auf der naechsten SCOPE dabei sein und mit den Teilnehmern ueber das Leitthema “Fuehrung im 21. Jahrhundert” diskutieren.

Hier der Text in voller Laenge:

Prof. Peter Kruse, Gründer und Geschäftsführer der nextpractice GmbH, berichtete auf dem Kongress der Deutschen Gesellschaft fur Personalführung (DGFP) über Ergebnisse der Studie Handelsblatt-Management-Trendradar und zeigte Themen auf, mit denen sich aktuell die Top-Manager in Unternehmen beschäftigen. Dabei wird ein Muster erkennbar, in dem hochattraktive Sinngemeinschaften, explorative Netzwerkorganisation, verantwortlicher Verhaltungscodex, leistungssteigernde Diskurskultur, effizienzoptimiertes (grünes) Unternehmen von erheblicher Bedeutung sind, und zahlengestützte Steuerungskultur, opportunistisches Profitmaximieren, machtzentrierte Führungskonzepte und standardisiertes Produktgeschäft mehr und mehr in den Hintergrund rücken. MIt anderen Worten: Es findet eine tiefgreifende Neuorientierung im Mangement statt. Das ist laut Prof. Kruse auch notwendig, um den vielfältigen, hochkomplexen Herausforderungen, mit denen sich Unternehmen konfrontiert sehen, zu begegnen.

Den im Trendradar erkennbaren Mustern folgend, sollten sich Unternehmen mit diesen strategischen Stoßrichtungen auseinandersetzen:

1. Glaubwürdige Sinnstiftung und Ausrichtung auf nachhaltiges wirtschaftliches Handeln.
2. Marktorientierte Innovationskraft durch die Gestaltung explorativer Netzwerke.
3. Flexible Anpassung von Unternehmenskultur und Führungsverhalten.

Alle drei Bereiche fordern das Personalwesen direkt und unmittelbar. Insofern ist es nicht überraschend, daß das Personalwesen in den Köpfen der Manger künftig an Bedeutung gewinnen wird.

Das von Prof. Dr. Kruse entwickelte Interviewverfahren nextexpertizer ermöglicht es, Bewertungen und Präferenzmuster mehrerer hundert Einzelpersonen zu intuitiven Wertewelten zu verrechnen. Gegenstand der Messung ist dann nicht mehr wie beim Neuromarketing die emotionale Bewertung im einzelnen Gehirn, sondern die „kollektive Intuition“ der Menschen eines Kulturraumes.

Schauen wir uns die drei Bereiche und die in der Studie identifizierten Resonanzfelder im Einzelnen an:

1. Glaubwürdige Sinnstiftung und Ausrichtung auf nachhaltiges wirtschaftliches Handeln

Eng mit diesem Resonanzfeld sind die Fragen der Corporate Culture im Sinne von Corporate Social Responsibility, der Employer Brand sowie die der strategischen Markenführung verbunden. Wir sind also aus der Sicht des Personalwesens mittendrin im “war of talent”. Und diesen “war of talent” kann ein Unternehmen mit sozio-ökonomischer Sinnstiftung gewinnen.

Es sieht so aus als hätten wir die Spaßgesellschaft hinter uns gelassen. Die Menschen suchen (wieder) nach Sinnhaftigkeit - und dies insbesondere auch in ihrer Arbeit beziehungsweise bei ihrem Arbeitgeber. Sie wählen heute ihren Arbeitgeber nicht mehr nur nach den persönlichen Karrierechancen und den Verdienstmöglichkeiten aus. Individuelles Profitstreben weicht kollektiver Verantwortung. Im Vordergrund bei der Auswahl des Arbeitgebers stehen vielmehr Fragen wie

- Sind die Produkte des Unternehmens umweltfreundlich?
- Achtet das Unternehmen auch intern auf “grüne” Prinzipien?
- Sind offene und transparente Diskurse im Unternehmen möglich?
- Ist das Unternehmen glaubwürdig?
- Kann ich meine eigenen Ideen einbringen?
- Kann ich Verantwortung übernehmen?
- Herrscht ein verantwortlicher Verhaltenskodex vor?
- Bedient sich das Unternehmen Kinderarbeit?
- Wie geht das Unternehmen mit seinen Kunden um?
- Engagiert sich das Unternehmen sozial?
- Folgt das Unternehmen dem Leitsatz: “Create more value than you capture” ?
- Hat das Unternehmen eine gute Reputation?
- Ist es authentisch?

Es scheint als wären die Arbeitnehmer im oberen Teil der Maslow’schen Bedürfnispyramide angekommen, ja als würden sie diese schon teilweise durchbrechen in ihrem Streben nach Glück. Die “Ich-Welt”, die wir über Jahre zelebriert haben, scheint sich zumindest in Ansätzen hin zu einer “Wir-Welt” zu wandeln. Wenn ein Arbeitgeber seine Belegschaft glücklich machen kann, wenn er ein wirkliches, nachhaltiges “Wir-Gefühl” schaffen kann, dann hat er keine Probleme in diesem “war of talent”.

2. Marktorientierte Innovationskraft durch die Gestaltung explorativer Netzwerke.

Für Unternehmen heißt das erst mal, daß sie sich auf Netzwerkbildung einlassen sollten. Und sich auf Netzwerkbildung einzulassen, ist nicht in erster Linie eine Frage von Technologie. Es ist vielmehr eine Frage der Kultur, die einen Erlaubnisraum für nicht hierarchische Kommunikationsformen gibt oder oder eben nicht gibt.
Wenn Sie in einem Unternehmen Netzwerk(e) haben, dann treten die topdown-Beeinflussungen in den Hintergrund. Man arbeitet weniger über die Linie. Macht ist nicht mehr gekoppelt an den Besitz von Information/Wissen. Man muss sich in Netzwerken auf unkontrollierte, ja sogar unkontrollierbare Dynamik einlassen. Und da sehe ich bei Unternehmen tatsächlich noch ein Problem.

Das Einführen der Technologie ist leicht. Oft sprechen wir dabei von Web 2.0-Werkzeugen wie Wikis, Twitter oder Blogs, auch Social Media-Tools genannt. Aber wo immer sie eine Netzwerkorganisation installieren, greifen sie implizit die Linie an. Und wo immer sie die Linie angreifen, sind mächtige Gegenreaktionen zu erwarten.

Das heißt, wie bereit sind die Unternehmenskulturen heute bereits, sich ungesteuerten horizontalen Austauschprozessen zu öffnen? Wie bereit sind die Kulturen und deren tragende Persönlichkeiten, sich auf das Risiko der Selbstorganisation einzulassen? Man müsste sich darauf einlassen, dass permanent Interaktionen und Kräfte zur Wirkung kommen, die sich nicht nach den Organisationsmustern der Hierarchie richten. Das kann zur Folge haben, dass ein Beteiligter im Netzwerk für eine kleine Phase der Zeit wichtiger wird als der Vorstandsvorsitzende. Reputation heißt diese neue Währung! Damit müssten die Verantwortlichen im Unternehmen dann leben. Wenn Führungskräfte der Meinung sind, beim Einsatz von Social Software ginge es nur um ein neues Kommunikationsmedium, das der Linie zur Verfügung steht, dann haben sie nicht verstanden, was Netzwerke sind.

Besonders bedeutsam ist das Netzwerkthema im Zusammenhang mit den sogenannten Digital Natives, die so langsam in die Arbeitswelt eindringen. Für sie ist der Umgang mit diesen Tools und das Leben in den Netzwerken etwas ganz Natürliches und Selbstverständliches. Es ist für sie so selbstverständlich wie die Luft zum Atmen. Ihre Netzwerkkompetenzen werden die Unternehmen vor grosse Herausforderungen stellen, denn diese jungen Menschen werden diese Strukturen und die damit verundenen Umgangsformen schlicht und ergreifend von ihrem Arbeitgeber erwarten. Somit werden Netzwerke und deren Nutzung künftig zum zentralen Thema, um den notwendigen Nachwuchs für das Unternehmen zu rekrutieren. Ohne Netzwerke - mit all ihren Folgen - kein Nachwuchs!

Netzwerke spielen auch im Innovationsmanagement eine ganz zentrale Rolle - oft im Zusammenhang mit dem Begriff des crowd sourcing, der Sammlung von Ideen, die aus der “Menge” hervorkommen. Und das ganz unabhängig davon, ob diese Ideen unternehmensintern oder -extern generiert wurden. Hier liegen ganz große Chancen fur Unternehmen, insbesondere dann, wenn sie die Netzwerkintelligenz richtig verstehen und entsprechend fördern (siehe ganz zu Beginn dieses Abschnitts), sprich sie nicht auf das Phänomen der Schwarmintelligenz reduzieren.

Schwarmintelligenz ist im Prinzip eine Form der Selbstorganisation, bei der relativ unintelligente einzelne Elemente sich über Regelwerke zu übergreifender Ordnungsbildung vereinen. Und wenn ich mir vorstelle, ich reduziere Menschen, in deren Gehirn jede Zelle schon so etwas ist wie ein intelligentes Ganzes ist, auf regelgeleitetes Verhalten, das dann in der Summe zu Ordnungsmustern führt, dann wäre das eine traurige Verkürzung. Das heißt, wir haben es bei Netzwerken mit Menschen, mit hochintelligenten einzelnen Elementen zu tun, die über Interaktion und Deliberation zu unglaublichen Komplexitäten in der Lage sind.

Deshalb kann hier das Personalwesen gar nicht genug tun, um die Mitarbeiter in die Lage zu versetzen und sie darin zu schulen, mit diesen Komplexitäten sinnvoll umzugehen. Die größte Herausforderung wird es dabei sein, geeignete Bewertungsmechanismen zu finden, mit denen die Mitarbeiter das Wesentliche aus den Netzwerken dann auch tatsächlich herausziehen können. Das Problem ist heute nicht mehr das Finden der geeigneten Information, es ist mehr und mehr die Frage der Bewertung!

Und da sind wir alle gefordert!

3. Flexible Anpassung von Unternehmenskultur und Führungsverhalten.

Das bedeutet nichts anderes als daß Unternehmen zwischen Phasen des unternehmerischen Handelns unterscheiden sollten. Lassen Sie mich das am Beispiel von Innovationsmangement verdeutlichen:

Wenn ein Unternehmen auf Invention angewiesen ist, also auf das Erfinden, das kreative Hervorbringen von Ideen, dann sind gleichberechtigte Netzwerkfunktionen gefragt. Sind aus der Menge der Impulse Ideen entstanden, dann hat das Unternehmen das Problem, DIE richtige Idee herauszufiltern. Das ist kein einfaches Problem, aber dazu gibt es viele Mechanismen.
Nehmen wir also an, die richtige Idee wäre herausgefunden, dann ist der nächste Schritt, die Umsetzung der Idee, also der Schritt von der Invention zur Innovation. Und wenn sie Innovation betreiben, dann müssen sie Kräfte vereinen. Das heißt, sie müssen punktgenau vorgehen und da ist hierarchisches Handeln durchaus angesagt.
Man soll bitte nicht meinen, dass Hierarchie abgelöst wird durch die Netze. Nur ihre Funktion wird spezifischer.

Ein Mitarbeiter sollte demnach in der Lage sein, beides zu beherrschen! Sprich im Personalwesen geht es darum, die Leadership-Kompetenz der Mitarbeiter um weitere Facetten zu ergänzen. Die einen, z.B. die Digital Natives, sind i.d.R. gut in der Lage mit Netzwerken umzugehen, aber haben sie auch die Fähigkeit, hierarchisch zu handeln? Sind sie in der Lage, die symbolische Funktion von Führung zu übernehmen? Einem langjahrigen Mitarbeiter in einer Linienfunktion dagegen, dem muessen sie eher die Netzwerkkompetenz vermitteln! Im Prinzip müssen die einen lernen, was die anderen schon können und umgekehrt.

Praktisch kann das Personalwesen es dadurch zusammen bringen, in dem es sozusagen im Individuum die Vielfalt der Kompetenzen erhöht. Das heißt, jeder einzelne Mitarbeiter muß sowohl in der Lage sein, sich bei einem Business Meeting nach vorne zu stellen und zu argumentieren, also die symbolische Funktion von Führung zu übernehmen, UND er muß sich andererseits gleichberechtigt in Netzwerke einklinken können. Das heißt, die Erhöhung des Inventars der Möglichkeiten des einzelnen Mitarbeiters ist das Ziel.

Es gibt nicht das richtige oder das falsche Verhalten, sondern es ist wichtig, möglichst viele Wege gehen zu können. Je mehr ich die Variabilität der Verhaltensmöglichkeiten meiner Mitarbeiter erhöhe, desto eher ist das Unternehmen in der Lage, sich virtuos unterschiedlichen Bedingungen anzupassen.
Und da sind alle im Unternehmen Lernende. Da ist nicht der Eine bevorzugt und der Andere benachteiligt, sondern wir sollten uns gegenseitig anregen und begleiten. Die alten Verhaltensalternativen werden nicht wertlos, wenn es neue Formen und Modelle gibt. Wir haben nur den Möglichkeitsraum um neue Facetten erweitert.

Für Unternehmen wird es in Zukunft ganz entscheidend sein, wie flexibel sie den permanten shift von “Chaos” (= Freiräume in den Netzwerken) und Linie meistern.

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Und fuer alle, die Peter Kruse mal “live” erleben wollen, hier sein juengster Vortrag beim iDAF.